domingo, 5 de junio de 2011

Análisis de la Cultura y Cambio Organizacional

A través del tiempo podemos deducir que se han dado infinidades de cambios en cuanto a la Administración de Personal, para lo cual debemos tener en cuenta que hasta al nombre de la acción de gerenciar personal o tener trabajadores a cargo es propenso a cambios, esto con el fin de incrementar nuevas políticas de gerencia, lo cual ha conllevado a idealizar el Perfil de un Nuevo Gerente, basado en el liderazgo, la empatía, en la  participación de los trabajadores que ya no los llamaremos así, sino, supervisados. 

sábado, 19 de febrero de 2011

SUBSISTEMA DE VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO

Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer y utilizar información obtenida  sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño del potencial desarrollo del individuo.

OBJETIVO

La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo.
PROPOSITOS
Ø  Adecuar al trabajador al cargo.
Ø  Definir necesidades de entretenimiento o capacitación.
Ø  Detectar potenciales candidatos para promociones
Ø  Distribuir incentivos salariales.
Ø  Permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado.
Ø  Dar a conocer patrones de desempeño
Ø  Establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta.
Ø  Mejorar las relaciones de trabajo jefe –subalterno.
Ø  Evaluar el proceso de reclutamiento y selección
Ø  Crear planes de sucesión o carrera.
Ø  Motivar al personal
Ø  Comprobar la eficiencia de los procedimientos y prácticas de personal. Tomar decisiones de despido
ESTE PROPÓSITO PUEDEN CLASIFICARSE EN TRES OBJETIVOS
1.      Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de los equipos que conforman  la empresa y en general el de toda la organización, identificando los conocimientos, aptitudes y actitudes que es necesario corregir.
2.      Servir como una de los factores para estimar el potencial  del factor humano de la organización.
3.      Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la realización personal.
 Evaluar EL desempeño es el objetivo primario de la valoración por tanto, no se pretende evaluar virtudes o defectos como ser humano ni se trata de calificar características personales.
¿QUIENES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?
La gama de evaluadores es múltiple:
Ø  El jefe directo: Es el tradicional o habitual evaluador, debido a que con frecuencia trabaja de cerca con los subordinados.
Ø  Los clientes: Algunos empresarios estiman adecuado que los empleados sean evaluados por lo clientes ya sean interno o externos. Ya sea un comprador u otro empleado de la organización que reciba los productos o servicios del evaluado en sus internacionales laborales.
Ø  El empleado: En los métodos tradicionales, éste solo escucha y comenta lo que su jefe dice, en la autovaloración se utiliza cada vez más al empleado como base de los sistemas de perfeccionamiento: se trata de estimular a los individuos a descubrir lo que deben hacer para ser mejores.
VENTAJAS DE LA AUTO EVALUACIÓN
Ø  Se lleva a cabo casi permanentemente.
Ø  Crea mayor compromiso por parte del empleado.
Ø  Minimiza la posibilidad de conflicto
Ø  Presenta una búsqueda permanentemente de perfeccionamiento.
Ø  El comportamiento del empleado es menos defensivo cuando se autoevalúa, y es menos probable que su desempeño posterior resulte inferior a lo esperado.
FRECUENCIA DE LA EVALUACIÓN
 Depende de los objetivos. Necesidades y capacidad administrativa de la organización; como principio general se plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación mayores beneficios traerá a la organización y al empleado
 METODOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
 Estos métodos se pueden clasificar en tres grupos:
METODO DE ESCALA GRAFICA: Se trata de evaluar el desempeño por intermedio de factores, rasgos o características previamente definidos y graduados en una escala sobre la que el calificador indica el nivel que el empleado tiene de dicho rasgo o característica.
Ø  Escala continúas: consiste en una recta que se dispone generalmente al lado y a continuación del nombre de las características, pueden ser:
Ø 
 Numérica:    _
20
40
60
80
100

  Percentiles: 0                      .                     
100

 Alfabética:   
D
C
B
A

 Adjetivas:                                
Malo  
Regular  
Normal     
Bueno
Muy Bueno

 Ø  Escalas descontinúa: Se especifican la descripción de los grados.  La selección de los factores o rasgos dependen del tipo de empleados o categoría a la que se tenga que aplicar.
Selección de factores compensable: Los factores más utilizados en la evaluación del desempeño o calificación por mérito se pueden dividir en tres grupos:
 Grupo I Desempeño Objetivo: Cantidad de trabajo y la calidad de trabajo.
 Grupo II Conocimiento y Desempeño del Cargo: Conocimiento del cargo: Frecuencia, puntualidad, hábitos de seguridad, buenas administración del tiempo.
 Grupo III Características del individuo: Espíritu de cooperación, digno de confianza, iniciativa, inteligencia, exactitud, adaptabilidad, actitud, personalidad, razonamiento, disciplina, liderazgo, conducta,  talento, entusiasmo, potencial.
 VENTAJAS
Ø  Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil   comprensión y de aplicación sencilla.
Ø  Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
Ø  Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
 DESVENTAJAS
Ø  No permite mucha flexibilidad al evaluador.
Ø  Esta sujeto a distorsiones e interferencia personales de los evaluadores quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados  para todos los factores de evaluación.
METODO DE COMPARACIÓN POR PARES: Es un método de evaluación de desempeño que compara los empleados de dos en dos.
METODO DE COMPROBACIÓN:  Consiste en el empleo de una serie de preguntas, afirmaciones o frases descriptivas sobre la forma como un empleado puede realizar su trabajo.

SUBSISTEMA DE COMPENSACION Y BENEFICIOS SALARIALES

La remuneración ha sido un tema importante dentro de la administración, desde los tiempos de Maslow (1908-1970), cuando hacía mención a una jerarquía de necesidades básicas; con las cuales el individuo se sentía satisfecho.
Las compensaciones y beneficios son el elemento esencial tanto en la competitividad de la empresa en el mercado laboral, como en las relaciones de la empresa con sus propios empleados.

Se debe hacer un análisis riguroso, segmentando las preferencias de los empleados desde remuneración económica hasta realización individual, esto determinara los aspectos que atraen a la gente y aquellos que no lo son, creando estructuras de compensación altamente diferenciadoras con la competencia. Al tener en cuenta las transformaciones, la flexibilidad y continuas adaptaciones que el empleado ha sufrido, es importante considerar, como el reconocimiento y recompensas son los nuevos ejes o estrategias de remuneración eficaz. Las organizaciones tienen que determinar en si su filosofía de remuneración es razonable y defendible, y si está sincronizada con su cultura y valores.

Cada empresa debe identificar y comprender el contexto en que se desenvuelve y sus objetivos, al igual que su visión para encarar el futuro, y teniendo la perspectiva clara que cada organización es un mundo diferente; además se conoce que en toda empresa, el objetivo final es la productividad y la búsqueda de la maximización de recursos; es necesario para lograrlo modificar aspectos claves que ayuden a conseguir este fin último, y reivindicar la importancia del talento humano, para lo cual lo primero, será atraer a las personas competentes. Segundo, tener un sistema adecuado de capacitación. Tercero, un sistema de compensación total alineado con la estrategia de la empresa.

Considerando que un plan de recompensa, es dinámico y va cambiando no solamente la organización en sus productos o servicios, sino también en su forma de trabajar, es allí, entonces en donde la compensación total debe estar alineada a la estrategia de la dirección general.

Tipos de Compensación

LEGALES:
MONETARIOA:
NO MONETARIOS:
Ø  Gratificación.
Ø  Seguro de accidentes del trabajo.
Ø  Sala cuna.
Ø  Horas extras.
Ø  Comisiones.
Ø  Bonos de productividad.
Ø Participación en utilidades.
Ø  Bonos.
Ø  Planes de pensión.
Ø  Complementos/licencias medicas.
Ø  Seguros de vida.
Ø  Seguros de salud.
Ø Actividades de recreación.
Ø  Celebraciones.
Ø  Atención social.
Ø  Teléfono móvil.



SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

La formación es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar la relación entre lasa características del empleado y los requisitos del empleo.
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de personal se puede hacer hincapié en la formación de personas contratadas y promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la formación y la provisión de personal interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de formación integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización. Además, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formación que proporcionan las compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta funciona; pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.

ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN

La estimación de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organización, el trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instrucción. En las etapas de formación y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y diseñar el programa de instrucción, y para impartir la formación. Por último, la fase de evaluación abarca la aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluación con el fin de determinar si la formación cumplió con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluación constituyen la base para una nueva estimación de las necesidades, y así continua el proceso.

ESTIMACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN

¿Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningún objetivo específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy posible realizar la formación sin objetivos específicos, pero nunca sabrá si funciona. La estimación de las necesidades para la formación es un caso especial del proceso general de elección de objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación del talento humano son el comienzo para el análisis de las necesidades de formación. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador y otras características de éste pueden ser los objetivos de la formación bajo dos condiciones:
  1. Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atención de la organización
  2. Deben obtenerse por medio de la formación.

La formación no es una panacea. A menudo lo que al principio parecía ser un problema de formación se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formación se diseña directamente en respuesta a la petición del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de análisis de las necesidades. Las necesidades de formación pueden identificarse en los niveles de la organización, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona.


SELECCIÓN Y DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN

El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias, actitudes o comportamientos.
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho más que la simple capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la información, debe existir ciertas condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de formación es preciso establecer tales condiciones previas.

Habilidad del alumno para aprender

Los individuos ingresan a la formación con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y diversas capacidades físicas y mentales. Las personas encargadas del diseño de la formación deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la formación que sea muy difícil o muy fácil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la formación puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposición a la formación, aunque se pronostica mejor esta disposición a corto plazo que a largo plazo.

Motivación del alumno por aprender

Incluso los alumnos más hábiles no aprenderán a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formación del programa. Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivación del alumno:

  1. Los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos estratégicos durante el programa.
  2. Las metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera, permitirles que sientan satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser tan difíciles que no se puedan lograr.
  3. La meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el próximo obstáculo.

SELECCION DEL CAPITAL HUMANO

El proceso de selección consta de pasos específicos que siguen las organizaciones para decidir cuál solicitante cubrirá un puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la empresa.
Sumado a la necesidad y a los desafíos internos generados por la organización misma, en muchas ocasiones se presenta el siguiente dilema: los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de rápidamente, con las personas más calificadas para ejercer la función en cuestión. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de nuevo personal. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a fuertes presiones.

Proceso de Selección
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo; así, estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita empleo y culmina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros, particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Técnicas de Selección de Personal

            La Entrevista: es la técnica de selección mas utiliza y conocida. Consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y tomar nota de sus respuestas o parte de ellas; las preguntas originan respuestas, las cuales ayudan a conocer al candidato, en cuanto sus características personales, conocimientos o experiencias. Esta entrevista debe realizarse en un ambiente cómodo, sencillo y agradable y el entrevistador debe mantener una actitud neutra pero a la vez debe inspirar confianza al candidato; su objetivo fundamental es la de saber si el candidato esta apto para el cargo vacante. La entrevista se considera como la técnica de reclutamiento más rápida y económica y se clasifica de la siguiente manera:
- Entrevista no estructurada -  Entrevista estructurada  - Entrevista mixta  -Entrevista de solución de problemas  - Entrevista de provocación de tensión

Verificación de Datos y Referencias: Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.

Objetivos y desafíos de la Selección de Capital Humano: Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y a largo plazo, permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Resultados y Retroalimentación: El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

Contratación: Esta fase marca el final del proceso de selección desde el punto de vista de las relaciones públicas, se le debe indicar al resto de los candidatos que no resultaron seleccionados. Debe conservarse todas las formas y solicitudes que en su momento llenaron los candidatos seleccionados, ya que con esto se inicia el expediente del personal empleado el cual contiene información útil y obtener datos sobre el origen de sus candidatos, edad, sexo u otras características de fuerza laboral.